Organisation & Transformation in the Digital Age
12 Dec 2013 230 hits

DRH 3.0 : un MBA pourquoi faire?

Face aux nouveaux besoins stratégiques de la fonction, les DRHs s'arment. Le MBA vaut-il le détour?

Le DRH du 21ème siècle sera transverse ou ne sera pas. De plus en plus souvent les DRHs sont confrontés à des problématiques qui dépassent le simple cadre de la GRH, pour embrasser des problématiques plus stratégiques, qui touchent à des sujets variés tels que la digitalisation, la gestion des compétences, des carrières, la motivation et l’engagement autour de programmes de transformation, du développement du business à l’international, les relations avec les partenaires sociaux et la prévention des risques…. Autant de sujets qu’il faut aujourd’hui intégrer pour une gestion des RHs efficace et holistique.

Certains de ces domaines d’action font pas partie de la panoplie traditionnelle des compétences RHs, d’autres ont été complètement repensés à la faveur de l’émergence de nouvelles techniques et technologies de gestion. Alors comment répondre à ces attentes nouvelles des organisations ? Finalement, c’est comme si on pensait aux DRHs de se repenser comme des CEO spécialistes de la gestion de l’humain plutôt que de la gestion financière.

Et quels diplômes demande-t-on aux CEO ? Un MBA ! Tantôt encensé, tantôt décrié le fameux MBA…  mais pourquoi diable celui là et pas un autre ? Tout d’abord différencier le MBA, de l’Executive MBA. Si le MBA est un troisième cycle proposé aux étudiants de 20 ans en cursus initial, l’Executive MBA est réservé à une population de 35 à 45 ans, qui a déjà fait ses preuves professionnellement, et dont la démarche s’inscrit dans un cadre de développement appuyé (si non financé) par l’employeur. Alors quand on parle de MBA autant le dire de suite, seul l’Executive MBA se différencie des cursus d’école de commerce plus classiques, voire de certains mastères spécialisés offerts par des universités par l’enseignement qu’il professe. Le MBA est bien sur généraliste, mais comme tous les cursus initiaux, il manque singulièrement de profondeur… d’expérience.

Nous parlons donc d’Executive MBA, dont la particularité est qu’il se mène souvent en parallèle d’une vie active, et avec des objectifs clairs de développement qui correspondent à une déspécialisation pour acquérir une culture business généraliste qui permet la conduite d’opération d’une Business unit. En bref, de devenir un CEO. Permettre au responsable R&D de poursuivre la mise en œuvre de la commercialisation du produit qu’il a inventé (et que donc il est le mieux à même de comprendre), en lui fournissant un vernis de marketing, ventes, gestion des SI, finances, RH… Permettre au directeur de Business Unit France d’acquérir une culture de management et de conduite de business internationale en vue de lui confier une direction continentale… Autant de situations où les compétences d’origine du dirigeant se trouvent limitées face aux nouveaux défis qui lui sont posés.

Et c’est là que l’Executive MBA se pose en candidat redoutable. Parce que le projet professionnel dans lequel il s’inscrit doit être activement soutenu par l’employeur, qui bien souvent entend leverager sur la formation de son employé. Il existe une forme de renforcement mutuel dans le besoin de développement de compétence d’un cadre au travers d’un MBA, et dans celui de l’organisation qui a besoin de talents confirmés, opérationnels, qui connaissent ses rouages et qui aient du potentiel de développement.

La particularité des DRHs est que leur talent s’exerce de façon transverse dans l’entreprise, partout où il y a des humains à gérer. Autant dire qu’au-delà de leur silo ‘humaniste’, ils doivent aussi être capables d’appréhender des réalités différentes, de celle du marketeur, en passant par celle du vendeur, du directeur de site ou financier à celle du RSI. Y compris dans leur propre silo RH, où les fonctions vont de la Formation / Développement, à la GPEC, en passant par la législation en matière sociale et de droit du travail. Avoir un Executive MBA permet de communiquer avec tous ces silos organisationnels dans leur langage, d’avoir une vue d’ensemble des problématiques de conduite de business, qui permette d’ajuster au mieux les différents paramètres (ou silos, ou départements…) qui composent une organisation.

Alors EMBA ou pas ? Pour embrasser le nouveau rôle qui les attend, prendre de l’envergure dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise, devenir un partenaire stratégique du développement organisationnel, rechercher l’adéquation permanente entre besoins et talents disponibles, anticiper le futur (nouvelles formes de travail, relations sociales…), ou encore développer la cohésion et la culture d’entreprise en transmettant la vision business en interne… certainement.

C’est en acquérant cette culture transverse qui leur manque et en défendant la vision d’une gestion des RH intégrée que demain les DRHs pourront occuper enfin la place qui leur est due dans l’économie du savoir.

 

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